太陽(yáng)能熱水器行業(yè)：邁向成熟期

    按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期的四個(gè)階段的劃分，目前的太陽(yáng)能熱水器行業(yè)，正在步入成熟期。這一時(shí)期，市場(chǎng)增速放緩、利潤率下降、價(jià)格戰通常成為常態(tài)、在優(yōu)勝劣汰規律的指揮下，競爭格局逐步明朗，規模型企業(yè)開(kāi)始出現并主導行業(yè)發(fā)展。對于勞動(dòng)密集型的太陽(yáng)能熱水器企業(yè)來(lái)說(shuō)，謀求規模優(yōu)勢，施行總成本領(lǐng)先戰略，成為當前行業(yè)環(huán)境下最為現實(shí)有效的戰略選擇。
    成熟期來(lái)臨
    與十五年前傳統家電行業(yè)并無(wú)二致，太陽(yáng)能熱水器行業(yè)也是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)。進(jìn)入門(mén)檻低、技術(shù)含量不高、中小企業(yè)眾多、投資分散，市場(chǎng)增速較快、產(chǎn)品利潤率較高。尤其2003年之后，太陽(yáng)能熱水器行業(yè)保持著(zhù)每年30%的增長(cháng)率，2009年受家電下鄉政策的推動(dòng)，甚至超過(guò)40%。但從2010年開(kāi)始，增速陡然下降至15%左右。
    現在看來(lái)，2010年的增速陡降，是宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、自然災害頻發(fā)、下鄉政策透支等外界因素的結果，但本質(zhì)上，則是市場(chǎng)規律主導下的行業(yè)發(fā)展周期規律使然。因為在完全競爭的市場(chǎng)中，不可能有一個(gè)持續高增長(cháng)的行業(yè)，也更不會(huì )容忍一個(gè)盤(pán)旋在低技術(shù)含量、低水平競爭層面的行業(yè)能夠有足夠的蛋糕讓多達6000家的企業(yè)分食。因此，2010年洗牌元年乘勢而至。增速陡降之后，隨著(zhù)經(jīng)濟政策環(huán)境的更加嚴峻，2011年，太陽(yáng)能熱水器行業(yè)的增速將繼續下滑，甚至不排除負增長(cháng)的可能。
    按照產(chǎn)業(yè)周期理論的表述，步入成熟期的行業(yè)市場(chǎng)呈現下列特征：市場(chǎng)增長(cháng)率不高、產(chǎn)品在技術(shù)上較為成熟且無(wú)較大差別、買(mǎi)方市場(chǎng)極其鮮明，行業(yè)盈利能力下降，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途仍在研發(fā)中，行業(yè)進(jìn)入壁壘較高。
    對比衡量一下當前的太陽(yáng)能熱水器行業(yè)，在特征上可以說(shuō)是嚴絲合縫。
    夾生的轉變
    但需要指出的是，從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展角度來(lái)看，太陽(yáng)能熱水器行業(yè)在由成長(cháng)期步入成熟期階段，由于金融危機的影響、產(chǎn)品運輸的物流半徑限制以及行業(yè)獨特的多頭管理局面，可能會(huì )造成夾生現象。
    具體說(shuō)來(lái)，當太陽(yáng)能熱水器由高速增長(cháng)期向成熟期邁進(jìn)之后，由于利潤率的降低和市場(chǎng)增長(cháng)率的降低，會(huì )造成大規模的洗牌現象，汰劣“?！眱?yōu)之后，再進(jìn)入行業(yè)成熟期。但對于太陽(yáng)能熱水器行業(yè)而言，由于金融危機的突然來(lái)襲，行業(yè)的積累和醞釀并不充足，就陡然遭遇洗牌，同時(shí)，物流半徑的限制和監管的缺失、行業(yè)標準的缺失、個(gè)別地區的地方保護主義等又使得相當一部分雜牌或區域性品牌得以留存。洗牌夾生，不可避免地會(huì )拖成熟期市場(chǎng)競爭的后腿——未來(lái)的主導、主流企業(yè)一邊忙著(zhù)用常規的競爭手段構建優(yōu)勢，一面不得不分散精力，來(lái)應對傍名牌、仿名牌或分散精力來(lái)疏通地方保護主義。
    規模，還是規模
    夾生的轉變，并不能影響接下來(lái)的競爭方向——規?；偁?。如同前文所述，對于太陽(yáng)能熱水器這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)來(lái)說(shuō)，施行總成本領(lǐng)先戰略，以規模對抗風(fēng)險并提升行業(yè)只能入門(mén)檻，以?xún)?yōu)質(zhì)平價(jià)構筑競爭優(yōu)勢，成了未來(lái)市場(chǎng)競爭的不二選擇。
    成熟的家電行業(yè)如空調行業(yè)，已經(jīng)給我們呈現出了這樣的發(fā)展軌跡。在《空調商情》2003年推出的《中國空調市場(chǎng)年鑒》中記錄了當時(shí)的情形：當初依靠?jì)r(jià)格杠桿搭建的200萬(wàn)臺俱樂(lè )部里，格力、美的、海爾成功躋身。八年之后的今天，這三大品牌仍牢牢占據著(zhù)一線(xiàn)陣營(yíng)的位置，不同的是，一線(xiàn)陣營(yíng)的門(mén)檻已經(jīng)提升至400萬(wàn)臺。
    這并非是生搬硬套規律。需要辯駁的是，對這樣一個(gè)勞動(dòng)密集型的行業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)多的強調品牌營(yíng)銷(xiāo)、強調高附加值，強調這樣或那樣的差異化，都是有失偏頗的。脫離了規模的支撐，大到宏觀(guān)經(jīng)濟的變化，微觀(guān)到原材料漲價(jià)的風(fēng)險、用工成本的提升以及低利潤的拖累，都將會(huì )把所謂的品牌優(yōu)勢、所謂的附加值抵消殆盡。因為顯而易見(jiàn)的是，作為生活必需的太陽(yáng)能熱水器行業(yè)不太可能像手表行業(yè)那樣誕生一只售價(jià)可達幾萬(wàn)，幾十萬(wàn)的歐米茄。
    可以這樣說(shuō)，總成本領(lǐng)先戰略，規?；偁?，將是太陽(yáng)能熱水器行業(yè)下一階段行業(yè)競爭的基調并輔以差異化戰略或專(zhuān)一化戰略而進(jìn)行。這正是世界聞名的戰略管理學(xué)者邁克爾 波特關(guān)于競爭戰略的論斷一部分。
    誠然，如果把目光投向太陽(yáng)能光熱利用這樣一個(gè)大產(chǎn)業(yè)來(lái)看，太陽(yáng)能中高溫市場(chǎng)呼之欲出、熱發(fā)電商業(yè)化正在破題，那么整個(gè)產(chǎn)業(yè)將迎來(lái)新一輪的增長(cháng)。不過(guò)，這應該算是高于太陽(yáng)能熱水器行業(yè)的、另外一個(gè)命題。 上一篇：  下一篇：